エンジニアリング組織論への招待 輪読会 Chapter 1 思考のリファクタリング
Chapter 1 思考のリファクタリング
1-1. すべてのバグは、思考の中にある
「不確実性に向き合う」考え方
gaaamii.icon ソフトウェア開発の現場で感じる理不尽について
1-2. 不確実性とエンジニアリング
工学と対になる理学それぞれの意味から、実現していくための科学分野と捉える
誰かの曖昧な要求からスタートし、それが具体的に変わっていく過程が実現で、その過程のすべてがエンジニアリング
tanabe.iconこれも著者の方が書いた記事
tommy.icon 1/4〜4倍というのは幅がある
組織構造と不確実性の流れ
企業は不確実なものを確実なものに変化させる「処理装置」
tanabe.icon良い例え
gaaamii.icon なるほど
抽象的で自由度のある指示でも動ける組織
具体的な指示が必要な組織
マイクロマネジメント型組織
不確実性と情報の関係
このエントロピーを減少させる知識が情報
tommy.icon エントロピーの式面白い
gaaamii.icon なるほどわからん...と思ったけど説明読んで理解できた
不確実性の発生源
未来
他人
不安から不確実性と向き合うのを避けがち
攻撃、逃避
kazuki.icon ダメ人間にとって、痛いほどわかる
情報を生み出すこと
本質を見失わない
不確実性を下げること
1-3. 情報を生み出す考え方
学生と社会人の違い
問題がはっきり与えられることはない
仕事と学力テストの3つの違い
他人が介在する中で常に論理的思考ができるわけではない。感情的になってしまう時がある
gaaamii.icon 本の内容ではないけど、みんなのコードレビューの話面白いな。
gaaamii.icon 人間同士だと感情が挟まるので機械にやってもらう（Linterを使う）というのも、論理的思考の盲点を意識した良い解決策の一つだなあと思った。人間がやらなくていい仕事は機械にやるという以上に、感情を挟まずに指摘をするというのは機械にしかできない仕事だと言えるような気がする。
情報を入手するために行動を起こして結果を観察して問題解決を行う考え方
限定された情報から仮設を立てて問題解決に向かう考え方
仕事の問題を学力テストの問題に変換する
変換すれば問題は簡単になる
3つの思考とソフトウェア開発
広い分野で参照されている
1-4. 論理的思考の盲点
論理的思考と2つの前提
前提
ルールと事象を正しく認知できること
正しく演繹できること
人間が正しく論理的に思考するためには
事実を正しく認知できる
tommy.icon 事実を読み間違えることよくある…
tanabe.iconあるあるだ
感情にとらわれず判断できる
tommy.icon テキストだけだと余計悪意をもって捉えがち
tanabe.icon^^
gaaamii.icon おじさん構文w
gaaamii.icon 自分の場合は、「おおー！」とか「うへ〜」とか感嘆を多用してますね（これが良いのかはわからないですが）
非論理的に考えない＝論理的に考える
kazuki.icon 恋愛カウンセリングとかでもある話や、イライラするときの知覚みたいな
人は正しく事実を認知できない
ベーコンの4つのイドラ
種族のイドラ
本来持っている偏見
洞窟のイドラ
環境由来の偏見
tanabe.icon井の中の蛙大海を知らず、的なやつか
市場のイドラ
言葉の不適切な使用から生じる誤解や偏見
劇場のイドラ
伝統や権威を無批判に受け入れて、誤った考えであっても信じてしまうことから生じる偏見
認知の歪み
tanabe.icon精神医学の言葉だったのか
ゼロイチ思考
ちょっと違う？
一般化のしすぎ
すべき思考
選択的注目
機械学習にはリコメンドではなくたまには違った視点のものも紹介して欲しい
tanabe.iconわかる
レッテル貼り
結論の飛躍
感情の理由づけ
tanabe.icon我田引水的な
tanabe.icon認知の歪み、これらの内一つ当てはまると、他も当てはまるようになりそう
認知的不協和
tommy.icon なんか聞いたことある
扁桃体をコントロールする
自分のアイデンティティの範囲を知る
tommy.icon 僕は何ごとにも関心あるけど怒らないタイプだなぁ
tommy.icon アイデンティティは狭いかも
tanabe.iconわかる
tanabe.icon心理的にも身体的にも距離を取るようにしているけど、悲しみを伝えるのもケースによっては良さそう
問題解決より問題認知のほうが難しい
自分が間違っているかも知れないことを無意識に避けてしまう
tanabe.icon同期的なコミュニケーションやっていると感じる
tanabe.icon非同期なコミュニケーションだと一旦冷静に物を考えている感じがする
1-5. 経験主義と仮説思考
わからないことは調べるしか無い＜＜経験主義＞＞
理性主義と経験主義
ウォーターフォールとスクラム
わからないことを行動で突き止める
不確実性と夏休みの宿題
不確実性の高いものから取り組み始める
実際に取り組むことで確実性が下がる
46章 ブレイクダウン:先延ばしを克服する方法
コントロール/できないもの
経験主義で重要なこと
知識＝経験を行動によって手に入れられること
他人はコントロールできない
自分と自分の行動はコントロールできる
個人の特質で難易度に差はありそうtanabe.icon
観測できるもの／できないもの
新入社員の能力や上司の内心
コントロールはできないが、影響を与えることはできる
観察可能であることが必要条件
gaaamii.icon 大事っぽい
あなたができること
少ない情報で大胆に考える＜＜仮説思考＞＞
演繹法と帰納法
仮説法
経験主義に跳躍をもたらす
gaaamii.icon なるほど
PDCAサイクル
仮説検証
どれかが曖昧だったり中途半端だと余計に悪くなるイメージtanabe.icon
本に書いてあったtanabe.icon
データ駆動な意思決定の誤解
仮説推論を目的としたデータの可視化
仮説の統計的な検証
不確実性のある検証するための行動をとるのが重要
リアルオプション戦略と遅延した意思決定
MVPについての発表
問題の解決よりも問題の明晰化のほうが難しい
これまでのまとめ的な話
1-6. 全体論とシステム思考
複数の分野をつなぐ抽象クラスという表現が面白いtanabe.icon
システムとは全体の関係性を捉えること
線形
システム思考
要素ごとの関係への影響を考えて問題の構造を解き明かそうとする考え方
非線形
hem6.icon理屈はわかるけど、全体を把握するのは難しい🤔ノード7つのネットワーク図でも認識に時間がかかる
部分だけしかみないことで対立が起こる
局所最適解同士の争いが生まれる
三次元の「U」
見方によって違って見える。個別の視点から見ると誤りではない
認知範囲
ビジネス施策とシステム
tanabe.iconここまでの話の具体例
コストと売上の世界
局所最適解ではあるけれど、状況によってはAさんの主張が最適な選択肢になる場合もある
ビジネス的に直近の売上を出すことが必須な場合とか
資産と負債の世界hem6.icon次回ここから！
顧客資産という観点で比較してみる
バランスシートとP/Lの関係性
微分積分の関係にある
非線形
資産に還元されていない無形の投資がある
教育など
拡張のフィードバックと抑制のフィードバック
原因に対する結果が、その原因自体に変化をもたらす時系列関係
フィードバックサイクル
抑制のフィードバックサイクル
結果が原因を減少させるもの
拡張のフィードバックサイクル
結果が原因を増加させるもの
拡張と抑制のどちらが良いとか悪いとかいう話ではないtanabe.icon
全体の関係性が見えれば対立は解消する
何かの対立が発生したときというのは、その対立の当事者全員が、少しずつ正しく、少しずつ間違っている
認知範囲とシステム思考
視野・視座・視点
例：良いプログラムの"良い"とは何か
前提が変われば問題解決策の良し悪しも変わる
著者の方は問題解決の目の有無が良いプログラムを書くプログラマとかけないプログラマをわけると考えている
プログラマがプログラムのことだけを考えると、ここでいう視座が広がらなかったりするんだろうかtanabe.icon
tanabe.icon今日はここまで(20200330)
個人でなく関係性に注目する
問題解決より問題発見のほうが難しい
1-7. 人間の不完全さを受け入れる
システム思考は人間が本来持っている不完全さに対してパッチを当てるような考え方
コミュニケーションの不確実性
他者理解
伝達
成果
情報の非対称性
現場と経営陣
個人と他人
限定合理性
局所最適な行動を取ってしまい全体としては不合理な状態にあってしまう
カレー作りの寓話
ここまでの話の具体例としての寓話
コミュニケーション能力と透明性
情報の非対称性と限定合理性を極力低減させることがコミュニケーション能力
情報の透明化は、コミュニケーション不確実性のうち、伝達の不確実性をわずかに下げるに過ぎない
不確実性を削減し、秩序を作る
エンジニアリング
不確実性を下げ情報を生み出す過程
不確実性をさげ秩序を作ることが出発点